Up կամ Out Policy

Որոշ խորհրդատվական ընկերություններ իրենց աշխատակազմը ղեկավարում են ըստ «վերին կամ դրսի» քաղաքականության, այնպես էլ խթանների եւ աշխատակազմի պահպանման մասին: Նման քաղաքականության շրջանակներում ակնկալվում է, որ անձնակազմի անդամները առաջադիմում են կառավարման տարբեր շերտերի միջոցով գործընկերության նկատմամբ նախապես որոշված ​​տեմպերով `վերջին թվերի ընթացքում: Խորհրդատվական ընկերության անձնակազմի բնորոշ հիերարխիան կարող է լինել նման բան, ամենաբարձրից մինչեւ ամենացածրը.

• Ավագ գործընկեր
• Կրտսեր գործընկեր
• Մենեջեր
• Ավագ խորհրդատու
• Խորհրդատու

Քանի որ մեկը տեղափոխում է հիերարխիան, անձնակազմի մյուս անդամների նկատմամբ ստանձնում է վերահսկողական պարտականություններ: Եթե ​​ընկերությունը կամ կազմակերպությունը կազմակերպված է սահմանված թիմերում, դա կարող է լինել շարունակական: Եթե ​​ընկերությունը կամ գրասենյակը փոխարինվում են որպես տաղանդի միասնական բազա, ապա նման վերահսկողական պարտականությունները հաճախորդի ներգրավվածության վրա կլինեն հաճախորդի ներգրավվածության սկզբունքով: Բացի այդ, որպես հիերարխիայում առաջընթացի մեկ, գնալով ավելի ակնկալվում է, որ ընկերության ծառայություններից նոր հեռանկարային հաճախորդներ վաճառեն կամ վաճառեն նոր հաճախորդներ: Բիզնեսի վաճառքի նախորդ հաջողությունը հատկապես կարեւոր է, եթե մեկը մենեջերից առաջանա գործընկեր:

Երբ աշխատակազմի անդամը համարվում է, որ հավանաբար երբեւէ դառնա գործընկեր, նա հեռացվում է: Այս վճռականությունը կարող է գալ ցանկացած պահի տարվա ընթացքում, եւ ոչ միայն տարեկան կատարողականի քննարկման ժամանակ: Այս անձնակազմի որոշումները սովորաբար կատարվում են տվյալ գրասենյակի գործընկերների քվեով:

Անձնակազմի գնահատման մակարդակը մենեջերի մակարդակից ցածր է, եւ, անհրաժեշտության դեպքում, մեծապես ներգրավում է այն աշխատակիցներին, ովքեր վերահսկել են այդ աշխատակիցներին կամ շարունակական կամ որոշակի աշխատանքներում:

Up եւ Out քաղաքականության հիմքերը

Կան մի քանի հիմնավորումներ, որոնք վերաբերում են «վեր կամ վար» քաղաքականության ընդունմանը:

Մեկը այն է, որ միայն այն մարդկանց հետ, ովքեր գործընկեր դառնալու ներուժ ունեն, հավասարազոր են խոշորագույն հետախուզական եւ հմտություններ ունեցողներին պահելու համար, ինչը նշանակում է, որ ավելի ուժեղ եւ ավելի արդյունավետ աշխատող ընկերություն է, քան գոյություն ունենալ, եթե պոտենցիալ պակաս ունեցող մարդիկ պահպանվեն, անկախ նրանից, թե արժեքավոր, այլապես կարող են լինել:

Մեկ այլ հիմնավորումը այն է, որ անձնակազմի անդամները ավելի ծանր կաշխատեն, եթե նրանք անընդհատ հետապնդում են պոտենցիալ գործընկերության գազար: Հակառակը, խորհրդատվական պրակտիկայում ներկա մակարդակով բավարարված աշխատակիցները, առաջ քաշելու համար այս խթանի բացակայությունը, տեսականորեն կարող են հակված լինել ավելի քիչ աշխատելու: Այսպիսով, «վեր կամ վար» քաղաքականությունը մի սարք է, որը բոլոր աշխատողներին մշտապես պահում է իրենց ոտքերին եւ լիարժեք արագությամբ աշխատելով:

Նկատենք, որ գործընկերության հասնելու համար սովորաբար չի ապահովում աշխատատեղերի նույնանման պահպանում, քանի որ գործում է ակադեմիայում: Սովորաբար գործընկերների համար մեխանիզմ է գնահատվում ընկերների եւ / կամ ընկերության ղեկավարության կողմից բարձրագույն ղեկավարների կողմից, վերջինիս, եթե խորհրդատվական պրակտիկան հանդիսանում է խոշոր, բազմաբնույթ գրասենյակային ընկերության մի մասը, ինչպիսին է պետական ​​հաշվապահական ընկերությունը :

Անհայտ պատճառաբանություն, «վեր կամ վար» քաղաքականության ընդունման համար, երբեմն գիտակցված ցանկություն է ստեղծում աշխատակիցների շրջանառությունը դրդելու, աշխատակիցների փոխհատուցման ծախսերը նվազեցնելու համար:

Քանի որ տարեկան աշխատավարձը հաճախակի բարձրացնում է առատաձեռնությունը, մշտական ​​աշխատակազմի խցիկը պահպանելը կարող է լինել բարձր ծախսերի աշխատողներին թափելու միջոց եւ դրանք փոխարինել նոր, ավելի ցածր գնով: Հատկապես հիերարխիայի ստորին մակարդակներում, ցանկալի եւ իրավասու երիտասարդ MBA- ների մատակարարումը ապահովում է նոր արյան գրեթե անսահման ներարկում, որը քիչ է կամ կազմակերպչական արդյունավետության կորուստը:

Պոզիտիվներ

Ի տարբերություն արդյունաբերական կորպորացիաների, որտեղ առաջադիմությունը կարող է շատ դանդաղ լինել, տարիքի եւ ծերության ֆակտորինգի խթանման մեջ խթանման (թեեւ սովորաբար չի քննարկվում), շտապում հավակնոտ անհատները կարող են «վեր կամ վարվել» լինել գրավիչ սկզբունք: Ավելին, այն կարող է թվալ ավելի ազնիվ եւ շիտակ, քան շատ գործատուների միտումը, որոնք կպահպանեն անձնակազմը, տալով նրանց առաջխաղացման ապագա հեռանկարների կեղծ ցուցումներ:

Բացասական

«Վերին կամ հեռու» ներքո գտնվող բարձր շրջանառության աշխատանքային միջավայրը կարող է բացառապես սթրեսային լինել: Դա հաճախ կարող է լինել սոցիալական հսկողության բավական դաժան միջոց, աշխատողներին մշտապես վախենալով պահպանելով իրենց աշխատատեղերը, եթե նրանք անընդհատ չեն աշխատում լիարժեք արագությամբ, երբեմն 80 կամ 100 կամ ավելի ժամ շաբաթվա ընթացքում, որպես շարունակական առաջարկ: Տեսեք խորհրդատվության ընթացքում անձնակազմի օգտագործման համար մեր քննարկումները: Բարձրաստիճան ժամերի մեծ քանակի առաջացման ճնշումը ծայրահեղ է: