Սահմանում եւ օրինակներ, թե ինչպես ներգրավել աշխատակիցներին
Աշխատակիցների ներգրավվածությունը նպատակ չէ, այլ ոչ թե այն գործիք է, ինչպես շատ կազմակերպություններում: Փոխարենը, դա ղեկավարության եւ ղեկավարության փիլիսոփայությունն է , թե ինչպես են մարդիկ ամենից շատ թույլ տվել նպաստել շարունակական բարելավմանը եւ իրենց աշխատանքի կազմակերպման շարունակական հաջողությանը:
Հաստատուն խորհուրդ, այն կազմակերպությունների համար, որոնք ցանկանում են ստեղծել լիազորություններ, շարունակաբար բարելավելու աշխատատեղերը, նպատակ են հետապնդում մարդկանց հնարավորինս ներգրավել աշխատանքային որոշումների եւ պլանավորման բոլոր ասպեկտներում:
Այս ներգրավվածությունը մեծացնում է սեփականությունը եւ պարտավորությունը, պահպանում է ձեր լավագույն աշխատակիցները եւ խթանում է այնպիսի միջավայր, որով մարդիկ ընտրում են դրդապատճառներ եւ նպաստում:
Ինչպես ներգրավել աշխատողների որոշումների կայացման գործընթացում եւ շարունակական բարելավման միջոցառումները ներգրավման ռազմավարական կողմն է եւ կարող են ներառել այնպիսի մեթոդներ , ինչպիսիք են առաջարկության համակարգերը , արտադրական բջիջները, աշխատանքային թիմերը , շարունակական բարելավման հանդիպումները, Kaizen (շարունակական բարելավումը) միջոցառումներ, ուղղիչ գործողությունների գործընթացներ եւ պարբերական քննարկումներ վերահսկիչի հետ:
Աշխատակազմի ներգրավման գործընթացների մեծ մասը բնութագրվում է թիմի արդյունավետության, հաղորդակցության եւ խնդիրների լուծման մեջ: պարգեւների եւ ճանաչման համակարգերի զարգացում ; եւ հաճախ, աշխատակիցների ներգրավման ջանքերի միջոցով ձեռք բերված շահույթների փոխանակումը :
Աշխատակիցների ներգրավման մոդել
Մարդկանց եւ կազմակերպությունների համար, ովքեր ցանկանում են կիրառել մոդելը, լավագույնն եմ գտել, որը մշակվել է Tannenbaum եւ Schmidt (1958) եւ Sadler (1970) ստեղծագործություններից:
Նրանք ապահովում են ղեկավարության եւ ներգրավվածության շարունակականությունը, որը ներառում է աշխատողների աճող դերը եւ որոշումների գործընթացում վերահսկվողների համար նվազող դեր: Continum- ը ներառում է այդ առաջընթացը:
- Ասեք ` ղեկավարը որոշում է կայացնում եւ հայտարարում է աշխատակազմին: Վերահսկիչը տրամադրում է ամբողջական ուղղություն:
- Վաճառում ` վերահսկիչը որոշում է կայացնում, ապա այնուհետեւ փորձում է աշխատակազմից ստանձնել որոշում կայացնելու դրական կողմերը« վաճառելու »միջոցով:
- Խորհրդակցեք. Ղեկավարը հրավիրում է որոշում կայացնել որոշում կայացնելիս `լիազորություններ տալով վերջնական որոշում կայացնելու համար:
- Միանալը. Վերահսկիչը հրավիրում է աշխատակիցներին որոշում կայացնել ղեկավարի հետ: Վերահսկիչն իր ձայնը համարում է հավասար, որոշման գործընթացում:
- Պատվիրակ ` ղեկավարը որոշում է կայացնում այլ կողմի:
Աշխատակիցների բավարարվածության հետազոտություն
Ուսումնասիրության արդյունքում, Վիրջինիա Պ. Ռիչմոնդի, Ջոն Պ. Վագների եւ Ջեյմս ՄակԿրասկիի կողմից «Առաջնորդության ոճերի ընկալման ազդեցությունը, իշխանության օգտագործումը եւ հակամարտությունների կառավարման ոճը կազմակերպչական արդյունքների վրա» հետազոտության արդյունքում հետազոտողները մշակեցին աշխատակիցների գոհունակությունը այս շարունակականությունը (ասեք, վաճառեք, խորհրդակցեք, միացեք):
Նրանց հետազոտությունները պարզել են, որ «ղեկավարը, որը ցանկանում է գոնե վերահսկողության, գոհունակության եւ համերաշխության գոհունակության եւ կապի անհանգստության նվազեցման դրական ազդեցություն գործադրելու համար, պետք է ձգտի նրան / իր ենթականերին ընկալել որպես նրան ավելի շատ աշխատակիցներ կենտրոնացած (խորհրդակցական միացեք) առաջնորդության ոճը »: Միեւնույն ժամանակ, սակայն, ղեկավարը չի կարող տեսնել աշխատակիցների կողմից, քանի որ որոշում կայացնելու համար պատասխանատվությունը կորցնում է :
Հեղինակները շարունակում են եզրակացնել, որ «մենք գտնում ենք, որ կա այս համեմատության համեմատական պարզ բացատրություն: Առաջնորդության ոճերը, որոնք մոտենում են շարունակական աշխատանքի աշխատակիցների կենտրոնացած (միացյալ) ավարտին, մեծապես կբարձրացնեն այն աստիճանը, որով ենթականերին խնդրում են մասնակցել որոշումներ կայացնելու եւ / կամ որոշում կայացնել:
«Երբ այս մոտեցումը չափից դուրս է դառնում, ղեկավարը կարող է դիտարկվել որպես հրաժարվելու իր պարտականությունները, լաիսեսե-լեյի առաջնորդը կամ նույնիսկ ենթարկվելով ստորադասին: Ենթա- նիշը կարող է զգալ, որ նրանց ավելի մեծ պատասխանատվություն է տրվում, քան իրենց դիրքերը, եւ, որոնք գերակշռում են կամ չվճարված են սպասված աշխատանքի համար: Նման ռեակցիաները կարող են արտացոլվել այս ուսումնասիրության մեջ դիտարկվող տիպի բացասական արդյունքներից:
«Մենք եզրակացնում ենք, որ եթե ղեկավարը պետք է փորձի ընկալել որպես աշխատակիցների կենտրոնացված առաջնորդության ոճ (խորհրդակցել միանալը), ապա նա պետք է պահպանի վերահսկողական դեր եւ խուսափի պատասխանատվությունից հրաժարվելու համար»:
Տանենբաում, Ռ. Եւ Շմիդտ, Վ. «Ինչպես ընտրել առաջնորդության օրինակ»: «Հարվարդի բիզնեսի տեսություն», 1958, 36, 95-101:
Գործընկերության փուլերի օրինակներ.
Սրանք գործի պատվիրակության յուրաքանչյուր փուլի օրինակ են:
Ասեք ` օգտակար է, երբ խոսեք անվտանգության հարցերի, կառավարության կանոնակարգերի, որոշումների մասին, որոնք ոչ պահանջում են կամ պահանջում են աշխատակիցների ներածություն:
Վաճառեք. Օգտակար է, երբ աշխատակիցը պարտավոր է, բայց որոշումը բաց չէ աշխատողի ազդեցության համար:
Խորհրդակցեք. Հաջող խորհրդատվության բանալին քննարկման առարկայի մասին աշխատակիցներին տեղեկացնելն է, որ դրանց մուտքագրումը անհրաժեշտ է, սակայն ղեկավարը պահպանում է լիազորությունները վերջնական որոշում կայացնելու համար: Սա ներգրավվածության մակարդակն է, որը կարող է աշխատակիցների դժգոհությունը առավել դյուրին դարձնել, երբ դա հստակ չէ ներդրողներին:
Միանալը. Հաջողակ միավորման բանալին այն է, երբ ղեկավարը իսկապես որոշում է կայացնում կոնսենսուսի շուրջ եւ ցանկանում է պահպանել իր ազդեցությունը հավասար է մյուսներին:
Դելեգատոր. Կառավարիչը հաշվետու անձնակազմից պահանջում է լիարժեք պատասխանատվություն ստանձնել որոշակի հետադարձման ամսաթվով ստացված առաջադրանքի կամ նախագծի համար, քանի որ կառավարիչն ի վերջո պատասխանատու է նպատակների իրականացման համար:
Հայտնի է նաեւ որպես:
Աշխատակիցների մասնակցությունը եւ մասնակցային կառավարումը