Օգնեք մարդկանց հաջողվել եւ բարելավել
Դուք կարող եք բարելավել արտադրողականությունը, դրդապատճառները եւ բարոյականությունը `գործնական կառավարման հետ կապված նոր ձեւերով:
Ռոբերտ Բակալի, Performance Management- ի հեղինակ (McGraw-Hill Professional) այս հարցազրույցում մենք կօգնենք ձեզ ուսումնասիրել, թե ինչն է տարբերվում:
Սյուզան Հեթֆիլդ. Ռոբերտը, ձեր գրքում կատարողական կառավարման մասին, ինչ խորհուրդ եք տալիս ավանդական ամենամյա գնահատման փոխարեն, որտեղ կառավարիչը ձեւը ներկայացնում է աշխատողի գնահատականներով եւ նախորդ տարվա վերանայման համար:
Ռոբերտ Բակալ. Ես կարող եմ ձեզ մի քանի պատասխաններ տալ: Սկսենք հիմնական սկզբունքներից: Կատարման կառավարումն այն է, որ բոլորը հաջողության են հասնում եւ բարելավում: Որպեսզի դա տեղի ունենա, ղեկավարը եւ աշխատակիցը պետք է միասին աշխատեն հաղորդակցման գործընթացում `հաջողության խոչընդոտները հայտնաբերելու համար (անկախ այն հանգամանքից, որ նրանք աշխատողից կամ աշխատանքի համակարգից են) եւ այդ խոչընդոտները հաղթահարելու ծրագրեր մշակելու համար:
Այսպիսով, ինչ-որ իմաստով, ցանկացած եղանակ, որը դա անում է, հաջողության կհասնի: Վարկանիշերն ու տարեկան վերանայումը պակասում են մանրամասները, որպեսզի դա տեղի ունենա, եթե կառավարիչը գերազանցի:
Իմ առաջարկն այն է, որ տարվա ընթացքում կատարողականի կառավարման ժամանակի 90 տոկոսը կենտրոնացնի պլանավորման եւ հաղորդակցման վրա: Եվ, անցեք կոնկրետ, չափելի նպատակներին:
Ոչ մի համակարգ կատարյալ չէ: Այն, ինչ մենք պետք է անենք, գտնում ենք, որ աշխատանքը ավելի լավ է դարձնում, եւ երբեմն նշանակում է, որ մենեջերը եւ աշխատակիցը պետք է պարզեն իրենց յուրահատուկ իրավիճակում օգտագործելու լավագույն մեթոդը:
Հեթֆիլդը. Ինչ է քննարկվում քննարկման կամ գնահատման նիստի ընթացքում կամ, ինչպես ես նախընտրում եմ կոչ անել, կատարման զարգացման հանդիպում :
Bacal: Ես շատ եմ սիրում այս հարցը: Միակ կարեւորագույն բարդ հարցն այն է, թե ինչն է ձեր աշխատանքն ավելի բարդ դարձրել, եւ ինչ պետք է անել հաջորդ տարվա ընթացքում, որպեսզի օգնի ձեզ ավելի արդյունավետ դառնալ:
Քննարկումները պետք է լինեն առաջադեմ եւ չեն սահմանափակվում աշխատողների «պակասուրդների» վրա, այլ նաեւ դեֆիցիտներ, ինչպիսիք են աշխատանքի արդյունքը, աշխատանքային հաղորդակցությունը եւ այլն:
Հիթֆիլդ. Որքան հաճախ եք խորհուրդ տալիս ղեկավարները այս նիստերը անցկացնել իրենց հետ զեկուցող մարդկանց հետ:
Բակալ. Ես խորհուրդ եմ տալիս, որ մենեջերները ոչ ֆորմալ կարճատեւ բանակցություններ ունենան մի քանի շաբաթվա ընթացքում, դա հինգ տասնհինգ րոպեում ինչպես է խոսում: Կատարեք եռամսյակային քննարկումներ, որոնք մի փոքր ավելի կազմակերպված են: Դասացուցեք մեկ տարվա ավարտված վերանայում, որը իսկապես վերանայում է:
Մինչեւ տարեվերջ վերանայումը տեղի է ունենում, ամեն ինչ պետք է քննարկվեր նախկինում: Անակնկալներ չկան:
Հիթֆիլդը: Ինչպես եք հաստատում հաղորդակցման համակարգը, յուրաքանչյուր աշխատակցի բարձրագույն ցուցանիշն ու արժեքը ստանալու համար, աշխատավայրում ստեղծված կլիմայական պայմաններում, որը խթանելու է ավելի արդյունավետ արտադրողականությունը երկու ղեկավարներից եւ աշխատակիցներից:
Բակալ. Վախենում եմ, որ այն, ինչ ես կոչում եմ խորհրդատվական հարց :
Այսինքն, հնարավոր չէ առաջարկել բաղադրատոմսը, որը կհամապատասխանի բոլորին: Պատասխանն այն է, որ կախված է, եւ առանց ախտորոշման կազմակերպության, չի կարող որեւէ բան առաջարկել, առանց վերջ տալը:
Այլ կերպ ասած, յուրաքանչյուր կազմակերպություն տարբեր է եւ պահանջում է տարբեր բաներ, քանի որ դրանք սկսվում են տարբեր կետերից:
Heathfield: Ինչ է ձեր ընդհանուր փիլիսոփայությունը աշխատողների աշխատանքի կառավարման մասին:
Բակալ. Առաջնորդվիր: Ոչ մի մեղք: Խնդիրը լուծվեց: Պահպանեք շարունակական հաղորդակցությունը: Անակնկալներ չկան: Ձեւերը թյուրիմացաբար եւ աննշան են իրական նպատակի համար:
Բոլոր խոչընդոտները պետք է հաշվի առնվեն ոչ միայն աշխատակիցների վրա հիմնված գործոնները: Կարեւոր է անհատական մենեջերի եւ աշխատակիցների հիման վրա գնահատման մեթոդների բանակցությունների ճկունությունը:
Այնուհետեւ, իմ նոր աշխատության մի մասն է, որը հույս ունեմ, որ վերածվի արժեքի ավելացված արդյունքների կառավարման գրքի:
Այն ճկուն համակարգերի տրամաբանությունն է, եթե ես երբեւէ գրել եմ այն գրելու համար:
Հիթֆիլդը. Ինչպես եք գնալու սովորական կազմակերպության գնահատման համակարգում փոփոխություն մտցնելու մասին:
Bacal: Դա եւս մեկ «կախված է»: Ստանդարտ պատասխանը եւ լավն այն է, որ անհրաժեշտ է զգալի փոփոխություններ լինել: Գործադիր տնօրենը նոր համակարգն օգտագործում է VP- ներով: VP- ն այն օգտագործում է գործադիր տնօրենների եւ ներքեւում: Եվ CEO- ն ունի VP- ները, որոնք պատասխանատու են գործընթացը իրենց հաշվետու անձնակազմի հետ շփելու համար եւ այլն:
Մյուս կողմից , երբ ավագ ղեկավարության պատրաստակամության ոչ մի նշում չկա (եւ դա սովորական է) `կազմակերպության միջին եւ ներքեւում հաջողության գրպանները կառուցելն է: Այն չի հանգեցնում անմիջապես ավելի լավ ընկերության համակարգին, բայց դա ավելի լավ է, քան ամբողջ համակարգը տապալող համակարգ ունենալը:
Այլ կերպ ասած, ռազմավարությունը հետեւյալն է. «Մենք չենք կարող դա վերածվել, որովհետեւ մենք չենք կարողանում աջակցել, որպեսզի եկեք տեսնենք, թե ինչ կարող ենք անել ցանկացած վայրում, որտեղ մենք կարող ենք գտնել որոշակի աջակցություն»:
Հեֆֆֆիլդ. Դուք կիսում եք իմ անձնական փիլիսոփայությունը այս վերջին, Ռոբերտ. Կազմակերպություններում մարդիկ ինձ հաճախ ասում են, որ իրենք չեն կարող ինչ-որ բան անել կամ փոխել, քանի որ վերին մակարդակի ղեկավարությունը չի աջակցում փոփոխությանը:
Ես դա համարում եմ անընդունելիության արդարացում: Եթե ղեկավարները ակտիվորեն աշխատում են ձեր առաջարկած փոփոխությունների դեմ կամ արգելում են դրանք, ապա դուք միշտ կարող եք փոփոխություններ կատարել այն ոլորտներում, որտեղ դուք ունեք որոշակի վերահսկողություն:
Այսպիսով, շնորհակալություն հայտնելու համար: Մաղթում եմ, որ ավելի շատ մարդիկ հավատան: Նրանց աշխատատեղերը ավելի լավ կլիներ ավելի շատ գործողություններով եւ ավելի քիչ բացատրություններով: Ընդ որում, դա կլիներ հրաշալիքները իրենց բարոյական եւ ինքնադրսեւորման համար:
-------------------------------------------------- ----
Ռոբերտ Բակալը մարզիչ, խորհրդատու եւ հեղինակ է, ով պարբերաբար խոսում է ոլորտի կոնֆերանսների եւ իրադարձությունների մասին: Ռոբերտը իր կայքում տեղադրված է ավելի քան 1200 աշխատանքային հոդվածներ առցանց: Կապ Ռոբերտ.