Դա նաեւ գործոն է, որը շատերի մոտ է, որը հակասում է հեշտ սահմանադրությանը կամ հակիրճ նկարագրությանը: Հարցրեք տասը ղեկավարներին `առաջնորդելու ղեկավարությունը կամ ռազմավարությունը եւ ես երաշխավորում եմ ձեզ տարբեր արձագանքների հետաքրքրաշարժ հավաքածու:
Խնդրեք այս նույն խումբը նկարագրելու համար, թե ինչպիսի կառավարման գերազանցություն է նշանակում եւ պատրաստ է որոշակի երկար, խճճված հեռանկարների համար: Սույն հոդվածի նպատակն է որոշակի նյութեր դնել կառավարման գերազանցության գաղափարախոսող գաղափարի վրա եւ, թերեւս, ճանապարհին ձեռք բերել որոշ նոր նվիրյալներ այս ազնիվ հետապնդման համար:
Ոգեշնչում կառավարչական գերազանցության մրցակցության համար.
1980-ականների MBA- ի ուսանողը անհնար էր խուսափել այն գրքից, որը գործնականում սահմանել է գործնական գրքի կատեգորիա , «Գերազանցության որոնում», Թոմաս Ջ. Պետրերս եւ Ռոբերտ Հ. Ուերմերման, կրտսեր: Այս երկու McKinsey խորհրդատուները սահմանում եւ նկարագրում է այնպիսի հատկանիշներ, որոնք որոշ ընկերությունների համար գերազանց են, մինչդեռ հասակակիցները ծաղրում են միջակության մեջ:
Այս գործընթացում նրանք սկսեցին գործել կառավարման մտածողներին, պրակտիկանտներին եւ գիտնականներին `որոնելով, թե ինչպես պետք է ապացուցել, որ գործնական մեծության համար բանաձեւը վերծանվի: McKinsey 7-S- ի կառուցվածքը, կառուցվածքը, համակարգերը, ոճը, աշխատակազմը, հմտությունները, ռազմավարությունը եւ ընդհանուր արժեքները նրանց հերթական առարկան էին մեր առաջադեմ կառավարման դասընթացներում:
Գիտնական Ջիմ Collins- ի աշխատությունը ավելացրեց «Կառուցվել է վերջին» եւ «Լավ է մեծ» գրքերի հետ քննարկումներին: Այս երկու աշխատանքներն ընդգծեցին նաեւ Պետերսի եւ Ուերմերմանի նախաձեռնած քննարկումները, կիրառելով նոր աչքեր եւ նոր հետազոտություններ, թե ինչու են որոշ ընկերություններ բարձրակարգ կատարումը, իսկ համեմատական ընկերությունները (մրցակիցները) պայքարում էին:
Նոր գաղափարներ են ներկայացվել, եւ հաջորդ սերնդի MBA- ի ուսանողները եւ պրակտիկանտները հաղթահարել են Collins- ի աշխատանքը `մեծությունը ձեւակերպելու համար:
Ջիմ Կոլլինսն այսօր շարունակում է իր հետազոտությունը այս աշխարհում, հիմնելով իր նախկին բացահայտումներով եւ տեսություններով: Իսկ McKinsey- ի թիմը ընդլայնել է այն, թե ինչն է բիզնեսում հաջողության հասնելու կազմակերպական առողջության հայեցակարգի հետ. «Արտաքին հետեւում. Մեծ կազմակերպություններն ինչպես են կառուցում առավելագույն մրցունակ առավելություն»:
Ուսումնասիրությունները մեծ են, եւ հետազոտական տեխնիկան, հավանաբար, ավելի խիստ է, քան նախորդ փորձերը, եւ որոշ (Beyond Performance հեղինակները) անցնում են այնքանով, որքանով որոշակի վարքագծի եւ վերադաս կատարման միջեւ պատճառական կապեր են առաջ բերում: Թեեւ արդյունքները խրախուսվում են, նրանք դեռեւս շատ չեն ղեկավարության կամ ղեկավարների համար, ովքեր ձգտում են իրենց ընկերություններում գերազանցություն ապահովել: Նրանք ուղղություն են տալիս, բայց չեն առաջարկում առանձնահատկություններ կառավարման վարքագծի վերաբերյալ, որոնք անհրաժեշտ են հետապնդելու եւ գերազանցության վիճակի մեջ մտնելու համար:
Հետեւյալը իմ փորձը օգնում է կառավարիչներին մի փոքր ավելի մոտեցնել այն վարքագծի միասնական տեսակետին, որը կազմում է կառավարման գերազանցության գաղափարը: Ներածումը մեծապես կողմնակալ է, հիմնվելով իմ կյանքի ընթացքում, եւ ես, անշուշտ, փորձում եմ վիճակագրական խստություն առաջարկել:
Ես, սակայն, առաջարկում եմ, որ երեք հարյուր տասնամյակ փորձառություն ձեռք բերած խարդախությունը ուսումնասիրում է եւ ձգտում իմ սեփական ընկերություններում ղեկավարության գերազանցության վիճակին `ամենուրեք ղեկավարների համար զինամթերք եւ գաղափարներ:
11 Կառավարման գերազանցության գործողության բնութագրերը.
- Կառավարման գերազանցությունը սկսվում է արժեքներից : Ընկերության ժողովուրդը ցույց է տալիս խոշոր նվիրատվություն համընդհանուր արժեքներին եւ այդ արժեքների ցուցահանդեսը մեծ եւ փոքր օրվա միջոցառումներում: Տաղանդների ընտրության եւ զարգացման ծրագրերից, քաղաքականության եւ հիմնական որոշումներից արժեքները միշտ ցուցադրվում են: Արժեքները ինքնակարգավորվում են, իսկ նրանք, ովքեր ի վերջո չեն կիսում արժեքները, քվեարկվում են կղզուց:
- Ուսուցումը եւ շարունակական կատարելագործումը քաղում են ամենօրյա աշխատանքը: Ուսուցման եւ վերամշակման գործընթացներն ու մոտեցումները այն մարդիկ են, որոնք ամեն օր անում են: Եվ նորարարությունը ոչ թե ծրագիր է, այլ ընկերության ամենահզոր վարքագծի արտահոսք, փորձի միջոցով ուսուցում:
- Ուժեղ բանավեճը հանգեցնում է միասնական գործողությունների : Ոչ պրոֆեսիոնալ, բայց դաժանորեն քննարկումների եւ ներդրումների շուրջ քննարկումներ չեն կատարվում: Բանավեճը խթանող մշակույթի հետ մեկտեղ, այն կոչ է անում արագ, փաստացի կամ լավագույն դատողություններ, որպեսզի գաղափարները գործի անցնեն եւ սկսեն ուսման գործընթացը: Որոշում կայացնելուց հետո, դա բոլորի որոշումն է:
- Ռազմավարությունը բոլորի բիզնեսն է : Եվ բոլորը ներգրավվում են ռազմավարության մեջ : Ճակատային եւ սպասարկող գործընկերները ապահովում են իրականության հեռանկարներ: Բոլոր մակարդակներում անհատները աշխատում են որոշել ուղղությամբ եւ ռազմավարական նախաձեռնությունների կատարումը, անմիջապես կլանված է կազմակերպության գործող ռեժիմին եւ ուսումնառությանը: Ընկերության յուրաքանչյուր մարդ հասկանում է ռազմավարությունը եւ օգնում է իր ընթացիկ զարգացումներին:
- Ժամանակի ճանապարհորդությունը պահանջվում է: Կառավարման գերազանցության ցուցադրող ընկերությունն աշխատում է երկքաղաքացիության հորիզոններում. Այստեղ եւ հիմա եւ հեռավոր ապագա, որտեղ ամեն ինչ, որ աշխատել է, հավանաբար այլեւս չի համապատասխանում: Երկու անգամ հորիզոնները պլանավորման գործընթացի մաս են կազմում, եւ մեկը մյուսի համար զոհաբերված չէ:
- Տեսանելի տեսքը, անմիջական տեսարանների եւ հեռու արդյունաբերության եւ տեխնոլոգիաների միջեւ: Մեր անկայունության աշխարհում, կառավարման գերազանցություն ցուցաբերող ընկերությունը պահպանում է հաճախորդների ինտիմ տեսությունը եւ ոլորտի վրա ազդող ուժերը, միաժամանակ վերահսկելով հեռավոր շուկաները եւ տեխնոլոգիան սպառնալիքների եւ հնարավորությունների համար:
- Կյանքը այս կազմակերպության մեջ է բայ եզրակացություն: Արտաքին դիտորդին, ընկերությունն ու աշխատակիցներն անընդհատ շարժման մեջ են մտնում եւ բարելավում են, փորձելով եւ նորարարելով: Ֆիրմայի մշակույթը անհեթեթություն է առաջացնում կամ կանգնում տեղում: Արդյունքում, ընդունվում եւ ակնկալվում է, որ ընկերությունը գործարկում է անընդհատ ամրագրման ռեժիմում:
- Աշխատակիցների զարգացման թույլտվություն չի թույլատրվում: Ֆիրմայի յուրաքանչյուր անդամ աջակցում է զարգացմանը `որպես առաջատար եւ հետեւորդ: Կազմակերպության գագաթից դեպի առջեւի գծեր, նոր եւ տարբեր հնարավորությունների մասնակցությունը մաս է կազմում, թե ինչ է նշանակում լինել այս հնարավորության մի մասը:
- Գործառույթները գոյություն ունեն ամուր եւ ռազմավարության համար, այլ ոչ թե իրենց: Կան մասնագետներ տարբեր առարկաներում, սակայն դրանց հաշվետվությունը `հաշվետվողականությունը ոչ թե ֆունկցիան է, այլ ֆիրմային: Նույնը վերաբերում է նաեւ ենթակառուցվածքներին եւ համակարգերին:
- Ֆինանսական արդյունքները դիտարկվում են որպես ընկերության կոլեկտիվ գործողությունների կարեւոր արդյունքները: Նրանք ոչ վերջնական նպատակը չեն, ոչ էլ պաշտոնից հեռացված չեն: Թվերը համարում են հավասարակշռություն:
- Մեծության ձգտումը գաղտնի սոուս է, որը ներառում է յուրաքանչյուր մասնակցին: Քիչ ուժերը ավելի հզոր են, քան մի խումբ մարդկանց, ովքեր հավատում են, որ մեծ ներդրում ունեն:
Ստորին գիծը
Վերոնշյալ հատկանիշները գաղափարական վարքագծի հավաքածուների ընդհանրացումն է: Այս վարքագծի մեջ ընկած է այն համոզմունքը, որ ֆիրմայի ավագ ղեկավարները պարտավորվում են ձեւավորել եւ սահմանել շրջակա միջավայր, որտեղ աշխատող եւ գրավիչ այս ոճը առաջանում եւ ծաղկում է:
Դեպքերը սահմանում է ղեկավարների նոր աշխատատեղի նկարագրությունը եւ ղեկավարության արդյունավետության համար նոր չափիչ փայտ: Եվ մինչդեռ ցինիկները կարող են այս վարքագիծը հերքել որպես իդեալիստական եւ ոչ գործնական եւ ամուր կերպով ցուցադրելով ղեկավարության գերազանցության բնութագրիչները որպես անհիմն, եթե դուք գրավել մի խումբ մարդկանց սրտերը եւ մտքերը, կարող եք հասնել որեւէ բան: Հիմա, մարտահրավեր է, երբ կատարվում է գերազանցություն, ինչպես է այն կայուն: