Պլանավորում, աշխատակիցների ներգրավվածություն եւ ղեկավարության փոփոխություն
Հարցումն ինձ հնարավորություն է տալիս համախմբել հարյուրամյակների փորձը փոփոխությունների կառավարման մեջ մեկ հոդվածում:
Ես հավաքեցի եւ դասակարգեցի իմ ընթերցողների մտքերն ու առաջարկությունները:
Նրանց խոսքերը ցույց են տալիս, որ փոփոխության ռազմավարության, պլանավորման, իրականացման եւ քաջության նրբությունները շատ ավելի գրաֆիկական են, քան ես կարող եմ առաջարկել: Այստեղ, իմ ընթերցողների խոսքերով, իրենց լավագույն խորհուրդն է փոփոխության կառավարման մասին :
Փոփոխության ռազմավարություն եւ պլանավորում
- «Ես չեմ կարծում, որ փոփոխությունը դժվար է կառուցել կամ նավարկելու համար: Կարծում եմ, մենք փորձում ենք խստացնել կանոնները, մենք ակնկալում ենք, որ մարդիկ ընդունեն փոփոխությունը, որովհետեւ մենք սիրում ենք դա, կամ վճարում ենք դրա համար: Ես երբեք չեմ տեսել վատ կառուցվածքային փոփոխությունը հաջողության կամ լավ կառուցվածքավորված մեկի ձախողման Ես տեսել լավ կառուցվածքային փոփոխությունները վատ հաղորդակցվել, որի արդյունքում ցավ է փոփոխության ճանապարհին, ես նաեւ տեսել վատ կառուցվածքային փոփոխությունները գեղեցիկ կատարվել, որի արդյունքում ոչ մեկ փոփոխություն »:
- «Մարդու վարքագիծը շատ բարդ է, բայց ես ազնիվ եմ համարում, որ կազմակերպության փոփոխությունը հաճախ չափազանցված է վատ կատարման եւ բացակայության եւ պլանի բացակայության պատճառով: Փոփոխության սկզբունքները պարզ են (հեշտ չէ), իմ կարծիքով, 70-90% փոփոխությունների ջանքերը, որոնք ներգրավված էինք շատ կենտրոնացած էինք հիմունքների վրա ... Նրանք, որոնք ձախողված էին սովորաբար, չէին ձգտում վատ նպատակների կամ վատ ընկերությունների ռազմավարության համար, այլ վատ չարիքի ռազմավարության եւ իրականացման պատճառով:
Ավելի շատ MBA եւ բիզնեսի այլ ծրագրեր պետք է կենտրոնանան մարդու աշխատանքի բարելավման եւ կազմակերպման զարգացման (եւ դիզայնի) սկզբունքների վրա: Լիդերների ավելի լավ ճանաչումը եւ ընտրությունը կօգնի նաեւ աշխատակազմի առաջատար կազմակերպություններին `նրանց հետ, ովքեր ավելի բարենպաստ են դարձնում փոփոխություն կատարելու համար: Հաջող փոփոխության կառավարման ռազմավարությունը պահանջում է ոչ միայն մարդկային վարքագծի իրազեկում, այլեւ աշխատավայրում էվոլյուցիոն միտումներ:
Շատ խորհրդատուներ միայն տեսնում են կեսը եւ ապավինում են հաջողությունների պատմական ապացույցներին: Աշխատավայրի միտումները, որ մենք տեսնում ենք, չունեն պատմական համատեքստ, դրանով իսկ այս մարտավարությունը կվերացնի շատ նախկին «հնարավորությունները», որոնք նախկինում կարող էին աշխատել »:
- «Շատերը, որոնք ես տեսնում եմ փոփոխության մասին, տարիների ընթացքում չեն փոխվել ..... դա« repackaged »է, replicated, բարելավվել է եւ այլն: Հիմնականում, եթե դուք սահմանում եք նպատակը, պատրաստել ձեր ժողովրդին (տալ նրանց գործիքները) , շփվել բոլոր մակարդակների սպասումների / WIFM / R & R- ի մասին), (նշում. ինչն է ինձ համար եւ պարգեւներ եւ ճանաչում) եւ հաջողության, փոփոխության (եւ թիմերի) պարգեւը հաջող կլինի:
- «Ակնհայտ է, որ փոփոխությունը հիմնավորող տեսական հիմքը»:
- «Ռիսկերի գնահատման վաղ փուլում իրականացնելը եւ բոլոր հիմնական ռիսկերը մեղմացնող հատուկ պլան ունենալը»:
- «Փոփոխության ջանքերի առաքելության , տեսլականի եւ նպատակների հստակեցում, փոփոխության անհրաժեշտության շուրջ հրատապություն ստեղծում»:
- «Ստեղծելով եւ հաղորդակցվելու մի տեսլական, որը նախորդի իրականացումից դուրս է»:
- «Փոփոխությունը պետք է հստակորեն կապված լինի կարեւոր, ռազմավարական բիզնեսի նպատակների հետ, հակառակ դեպքում ղեկավարության ուշադրությունը շեղվելու է: Մշակել հստակ, գրավիչ ձայնային ողնաշարը, որը ամփոփում է վարքի փոփոխությունը, հնարավորություն է տալիս մարդկանց հիշել նոր վարքագիծը»:
Հաղորդակցության ընթացքում փոփոխություն
- «Չեք կարողանում բավարար շփվել կամ խոսել բավարար մարդկանց հետ: Շատ աշխատակիցներ բավականին գոհ են ստատուս քվոյի հետ` 20-60-20: Կենտրոնի 60 տոկոսը ոչ թե 20 տոկոսի, ը:
- «Չեք կարող չափազանց շփվել, չափելի նպատակներ ունենալ, որպեսզի կարողանաք հետեւել ձեր առաջընթացի եւ նպատակներին հասնելուն»:
- «Հանդիպումներ առնվազն շաբաթը մեկ անգամ, ներառյալ բոլոր անդամները, որոնք ազդում են կամ գործընթացը վարում են նույն սենյակում»:
- «Կարգավորեք հաղորդակցման հմտությունները, որպեսզի իրական խոսակցությունները կարողանան կանոնավոր կերպով անցկացնել»:
- «Չհաջողվեց պատասխանել այն հարցերին, որոնք մենք դեռ չունենք պատասխաններ ... պահպանելով վստահելիությունը»:
- «Հստակ եւ հաճախ հաղորդակցվելու, հատկապես չափումների, արդյունքների եւ հետեւանքների մասին»:
- «Միասին ամբողջ կազմակերպություն ստանալը կարող է հանգեցնել ուժի գործադրման, ստեղծել հիշարժան իրադարձություն եւ փոխել մերձավորների ճնշումը փոփոխության համար»:
- «Յուրաքանչյուր փոփոխություն կարծես թե նոր գործ է անում, այսօրվա շուկայում ժողովրդին ստիպված են լինում հրաժարվել կամ կրճատել այլ խնդիրներ ... մենք չենք կարող շարունակել ընդմիշտ ավելացնել»:
Խորհրդատվության ընթացքում փոփոխություն
- Հաճախորդների հետ բանակցություններ վարելու, որոշումներ կայացնելու ունակություններ հայտնաբերելու եւ նրանց համագործակցությունն ստանալու համար: Երբեք շեղվելով բարելավման մոդելից, մեծապես կենտրոնանում է մարդկային կողմի եւ փոխհարաբերությունների ձեւավորման վրա: հնարավորինս բարելավելու ռեսուրսը `գիտնականները, կատալիզատորները, վերլուծաբանները: Գնահատման վրա կենտրոնանալով, մարդիկ կարող են տեսնել փոփոխությունների կատարումը: Փոքր փոփոխությունների փոքր ցիկլերի վրա ուշադրություն դարձնելով, որ դա միակողմանի մոտեցում չէ»:
Փոփոխությունների հետեւանքները
- «Վերցրեք վիրավորներին, օգնեք երկարատեւ ծերերին գտնելու այլ տեղ գտնել»:
- «Միեւնույն ժամանակ, եւ կրկին քննադատական փոփոխությունների սցենարներում, մի պահեք (շատ երկար ժամանակ) ցանկացած կառավարման առանցքային անձնակազմ, որը փոփոխության ընդունման պատրաստակամության նշաններ չի ցուցադրում»:
- «Հրապարակեք պարգեւներ եւ ճանաչում դրական մոտեցումների եւ ձեռքբերումների համար եւ նշեք յուրաքանչյուր փոքր հաղթանակը հրապարակային»:
- «Փոփոխության դրական հետեւանքներ եւ փոփոխության չընդունման բացասական հետեւանքներ ապահովեք, որոշակի վաղ հաղթանակներ հաստատեք»:
Աշխատակիցների ներգրավումը փոփոխության ընթացքում
- «Lao Tzu ... լավագույն փոփոխությունը այն է, ինչ մարդիկ մտածում են, որ իրենք են անում ... այսինքն, բարձր ներգրավվածությունը ավելի լավ է, քանի դեռ չհամաձայնելը ծանր է եւ չի խանգարում մարդկանց հերթական դերակատարում ունենալուն»:
- «Ես անձամբ եմ գտնում եւ կարծում եմ, որ շատ աշխատակիցների համար կարեւոր է, որ դրանք ներգրավված լինեն գործընթացում: Ներգրավվածության մակարդակը կախված կլինի աշխատակիցներից` առաջարկներ եւ կարծիքներ հրավիրելը, գործընթացի ասպեկտները հանձնելը եւ այլն: հաջողակ, կարծում եմ, երբ աշխատակիցները գնվում են գործընթացում եւ տեսնում, որ դրանց ներդրումը գնահատվում է եւ փոխում է »:
- «Ձեռք բերեք խթանող խմբեր, որոնք ներկայացրեք ներդրումից հետո, որը հատուկ ուշադրություն է դարձնում որոշակի ոլորտի վրա, որն առավել արդյունավետ է պլանավորման փուլերում: Ես տեսել եմ շատ ազատորեն բացված բաց հարցումներ, որոնք թույլ են տալիս խմբային մուտքագրվել, որը վերածվում է անվճար բոլորի: վրդովմունքն ու վնասված զգացմունքները, նպաստելով հետագա դիմադրությանը, քանի որ ոչ մի նպատակ չի հետապնդում ձեռք բերել ձեռքբերումը »:
Առաջնորդություն
- «Փոփոխության ջանքերը չպետք է լինեն« կամընտիր »աշխատակազմի համար, նրանք պետք է առաջնորդեն կամ դուրս գան: Նոր համակարգը, ի վերջո, պետք է կանգնի իր ոտքերին, բայց ամեն նոր համակարգ ունի աջակցության եւ դաստիարակության»:
- «Փոփոխության ջանքերը պետք է համակարգված լինեն ղեկավարության կողմից: Երբ փոփոխության ջանքերը հաճախակի են լինում եւ միաժամանակ լինում են մի քանի ճակատներում, առանց կոորդինացման, կազմակերպությունը կաթվածահար է, աշխատակիցները շփոթված են եւ հիասթափված են (եւ, հետեւաբար, զայրացած), քանի որ դրանք ձգվում են հակասական ուղղություններով»:
- «Ակտիվ կառավարման օժանդակությունը լիովին անհրաժեշտ չէ, բայց ակտիվ կառավարման հակասությունը հավանաբար մահացու է: (Ես վերցրել եմ մի միջին կառավարչի կողմից, ով ասում է.« Եթե մենք փոփոխություն ունենանք, , «նույնիսկ առաջին մակարդակի կառավարման կողմից հրավիրվելուց հետո»):
- «Եթե կառույցը չլինի, փոփոխությունն անպայման կդառնա, իշխանության եւ վերահսկողության գծերը պետք է հարգվեն, դուք չեք կարող ուղղակիորեն փոխել այն, ինչ դուք չեք վերահսկում, կարող եք ազդել նրանց վրա, բայց դուք չեք կարող ստիպել նրանց: չի կարող չափել փոփոխության չափը իր թիրախներին: Ինչ կարող եք գնահատել կազմակերպական կառուցվածքը եւ այն փոփոխությունը, որը մեծ կամ փոքր է, հաջողության կհասնի »:
- «Փոփոխության ջանքերի նախագծմանն անմիջական մասնակցող ոչ ֆորմալ առաջնորդները կարող են վաճառել ջանքերը եւ առարկություններ առնել ամեն օրվա համար»:
- «Միայն այն պատճառով, որ կազմակերպչական գոյատեւման համար պահանջվում է փոփոխություն չի նշանակում, որ ցավոք սրտի ցանկությունը պահանջում է, ես տարիներ շարունակ զգացել եմ այս վերաբերմունքը, խոսքերն ու գործողությունները ղեկավարների կողմից, եւ դա միշտ արհամարհում է կազմակերպությանը հաղորդակցվելու միջոցով եւ խախտում է փոփոխությունը ջանքերը »:
- «Հիանալի տարբերություն ունի« իր OK- ից ձախողված »(բայց դա ավելի լավ կլինի ձեզ համար, եթե չլիներ), եւ« դու թույլտվություն ունես »(մենք ակնկալում ենք, որ կարող եք եւ դուրս:
- «Եթե փոփոխությունները ձգտողները հասկանան, որ փոփոխության կառավարումը պահանջում է նրանց փոփոխել իրենց վարքագիծը եւ զարգացնել սեփական հմտությունները, ապա փոփոխությունը չի փոխվի»:
- «Շատ ընկերություններ չափազանց շատ ժամանակ են ծախսում էզոթերիկ տեսությունների եւ« տեխնիկայի դյու-ժուրի »հետ` փոխարինելով արդյունավետ, գործնական կառավարման հիմնական պրակտիկաներին:
- «Կատարելու կամ ձեռք բերելու գործադիր հովանավորություն եւ ստեղծելով այն, ինչ Կոտթերը կոչ է անում« առաջնորդող կոալիցիա »:
- «Գործում է եւ զարգացնում կազմակերպությունում ոչ ֆորմալ ղեկավարների խումբ, ինչպես նաեւ ավագ ղեկավարության հանձնառություն, ուշադրություն եւ դերակատարություն մոդելավորում»:
- «Գնալով վերեւից եւ վաստակելով այն ճակատային ղեկավարների հետ»:
Փոխելու բացը
- «Մարդիկ, որոնք հստակություն, ազնվություն, արժանապատվություն, փոխըմբռնում եւ կարեկցանք ունենան, ավելի մեծ բաց են ունենալու փոխելու համար»:
- «Փոփոխության պատճառները պարզաբանելով եւ ուղղակիորեն կօգնի մարդկանց փոխելու համար»:
Ուսուցման եւ ուսուցման փոփոխության ընթացքում
- «Հստակեցնել բոլոր անհրաժեշտ ուսուցումը եւ տրամադրել այն, փորձեք ներգրավել ազդեցության ենթարկված խմբերի առաջընթացը: Փորձեք փոփոխությունը, հնարավորության դեպքում»:
Չափումների եւ չափանիշների փոփոխության ժամանակ
- «Մենեջերը հակված է իրադարձություններին դիտել որպես հաջողակ առանց իմանալու, թե ինչու են նրանք չունեն չափումներ կամ հստակ ակնկալիքներ, թե ինչ փոփոխություն է առաջ բերելու: Աշխատակիցները տեսնում են թերությունները եւ ավելի քիչ առաջընթացը: Խմբի համար կարեւոր է, հաջողություններ ստացան »:
- «Ստեղծեք չափման համակարգերը ցանկալի փոփոխությունների շուրջ եւ հաճախակի ներկայացրեք արդյունքները»:
- «Տվյալ պրակտիկայի եւ ցանկալի պրակտիկայի միջեւ առկա բացը սահմանող տվյալներ օգտակար են վստահելիության հաստատման համար»:
Մարդիկ կարեւորում են փոփոխության ընթացքում
- «Մարդիկ կարող են ավելի շատ լինել, քան շատերը, ակնկալում են, որ նրանք դառնան, եթե լրջորեն ընդունվեն, լսեն եւ օգնեն»:
- «Աշխատեք յուրաքանչյուր անձի վրա, թե ինչպես կարելի է այդ պահանջներին համապատասխանել, ինչպես նաեւ կազմակերպություններին, ընդլայնել մասնակցությունը գործընթացին»:
- «Հավատք արժեքի հավասարության / դերի տարբերակման փոփոխության մեջ մարդկանց միջեւ»:
- «Պատրաստեք աշխատողներին փոփոխության համար, մանրամասն նկարագրեք պլանները եւ փոփոխությունների ժամանակացույցը»:
- «Մի շտկեք մարդկանց մշտական փոքր փոփոխություններով: Ընտրեք մեծ ազդեցության փոփոխություններ, որոնք ձեր բաղադրիչների կարեւոր հատվածն անմիջապես կաջակցեն: Փոփոխություն կազմակերպության եւ ձեր հաճախորդների բարիքի համար, նախ փոփոխեք շահույթը միայն երկրորդ, լավագույնը ձեզ համար »:
- «Կազմակերպությունն ու անհատները պետք է կարողանան եւ պատրաստ լինեն սովորել (ինչպես երկկողմանի օղակներում եւ այլն) եւ պատասխանատվություն կրեն իրենց համար»:
- «Ուշադրության կենտրոնում միշտ օգնում է վերափոխել ամբողջ համակարգը` այն ավելի շատ դարձնելու համար »:
- «Մի հավատացեք, որ ոգեւորության մակարդակը կշարունակվի, մեթոդներ տեղադրվեն, որոնք կօգնեն առաջ անցնել երկար ճանապարհին այդ խանդավառության վրա: Պատրաստեք դիվերսիա, ոչ բոլորն են տախտակամածի մեջ եւ նրանք, որոնք չեն դադարի իրականացնել կամ առանց դրա Ձեռք բերեք այնպիսի հնարավորություններ, որոնք գոյություն ունեն անցումային ժամանակահատվածում, սա աշխատողների համար առավել ստեղծագործական ժամանակն է եւ թույլտվություն ստանալու թույլտվություն ստանալը կարող է հանգեցնել շատ հրաշալի բաների »:
- «Ընդունեք եւ թույլ տվեք, որ մարդիկ անցնեն փոփոխության աստիճաններով (ինչպես Kubler-Ross- ի մահվան, ժխտման, զայրույթի եւ այլն), նրանք, այնուամենայնիվ, կդառնան, թե ոչ, դուք ընդունում եք դա եւ ակնկալում է, որ դա ավելի լավ է հաղթահարել: եւ ոչ թե գերագնահատել վաղ ժխտումը կամ զայրույթը, որն ի վերջո օգնում է ընդհանուր փոփոխության ջանքերին »:
- «Սկսեք վերեւում, սկսեք յուրաքանչյուր անձից, սկսեք այնտեղ, որտեղ նրանք իրականում են (ոչ թե որտեղ եք ուզում), այսինքն, երբեմն սկսում ես կարճատեւ պլանավորումից եւ երբեմն տեսիլքներից եւ արժեքներից եւ երբեմն անհատական դաստիարակությունից» :
Կայունություն փոփոխության կառավարման մեջ
- «Դուք պետք է շարունակեք գործընթացը, մինչեւ փոփոխությունը խարսխված լինի մշակույթի մեջ»:
- «Դուք պետք է վերահսկեք գործընթացը ողջ ողջ կյանքի ընթացքում»:
Ուշադրության զգացում փոփոխության կառավարման մեջ
- «Շտապողականությունը հավասար չէ վախի, վախը ցավում է, շտապ օգնում է»:
- «Պահպանեք թափոնը, 2 - 3 շաբաթ առանց տեսանելի գործունեության, հանգեցնում է ջղաձգության:
- «Ակնկալեք եւ գործեք առարկություններով եւ դիմադրությամբ, ինչպես քաղաքական արշավին, եթե դուք թույլ տաք նստել, մարդիկ ենթադրում են, որ դրանք ճշմարիտ են, մնացեք ճկուն, պատրաստ եղեք գործընթացը փոփոխել հասարակական կարծիքի եւ զարգացող իրադարձությունների դեմ»:
- «Կատարեք բեմը` հրատապություն ստեղծելով եւ ինչու է փոփոխությունը կարեւոր, «շփվելով» հաղորդակցության միջոցով »:
- «Լավագույն փոփոխության ջանքերը, ինչպես օրինակ, սոցիալ-տեխնիկական համակարգերի պլանավորումը, ներառում են միաժամանակ արտաքին / բնապահպանական, տեխնիկական եւ սոցիալական խնդիրները: Ավելի արագ է ավելի լավը: Եթե բաները շատ երկար տեւում են առանց ակնհայտ արդյունքների եւ ճանաչման, folks« հագնում »եւ վերադառնում հին ձեւերով »:
Վստահության փոփոխության վստահություն
- Բոլորը, տեսլականը, արժեքները , նպատակի ընդհանուր իմաստը եւ նպատակաուղղված փոփոխությունը կպահպանվեն, պարզապես այն պատճառով, որ մարդիկ ուզում են, որ դրանք լինեն »:
Կարծում եմ, որ ես կվերադառնամ այդ վստահության հետ, որովհետեւ համաձայն եմ այս վերջնական մեկնաբանությանը: Եթե դուք հաստատում եք վստահության խնդիրը , դուք դրեց դրական փոփոխության բազմաթիվ խոչընդոտներ : Այսպիսով, հաստատեք վստահությունը: քայլեք խոսակցությունը. շփվել; պատմեք ճշմարտությունը. ներգրավել ժողովրդին. նպատակ դնել; օգնել մարդկանց սովորել եւ զարգացնել; չափման արդյունքներ: Մենք գիտենք, որ դրանք հիմքեր են, ոչ միայն արդյունավետ կառավարման փոփոխությունների համար, այլեւ արդյունավետ կազմակերպությունների համար: Այժմ, առաջ գնացեք եւ ստեղծեք դրանք ձեր կազմակերպության մեջ: Որպես մեկ համալսարանների ՄՌԿ-ի որոշում կայացնելիս, երբ «Մարդկային խնդիր դարձնելը» առաջնորդող սկզբունք է տրվել, որպես Մասնագետների մասնագետներ , «Մարդիկ ստեղծում են մարդիկ, որոնք չեն նշանակում խուսափել»: